Главная / Раздел имущества / Мероприятия по повышению эффективности работы

Мероприятия по повышению эффективности работы

Содержание

1 Как повысить эффективность работы сотрудников: методы для любого бизнеса
2 Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия
3 Как повысить эффективность сотрудников: 8 главных методов
4 Привет студент
5 7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»
6 Пути повышения эффективности деятельности предприятия
7 Мероприятия направленные на повышение эффективности труда и качества выполняемых работ
8 Мероприятия, направленные на повышение эффективности работы группы»
9 Управление эффективностью компании
10 Мероприятия по повышению эффективности бизнес плана

провести анализ рентабельности клиентов, отказаться от, затратных или рискованных для компании клиентов либо перевести их на специальные условия (например, полную предоплату);
ужесточить работу с дебиторами, ввести в показатели отдела продаж лимит по количеству дебиторов или сумме дебиторской задолженности в периоде, дифференцировать цены (для клиентов, регулярно имеющих задолженность, они должны быть выше);
пересмотреть предлагаемые продукты и услуги, сделать их максимально адекватными актуальным потребностям клиентов в текущей ситуации;
провести классификацию клиентов, выделить клиентов, целевых именно для вашей компании, и сфокусировать на них усилия (привязать премирование сбытового персонала не просто к выполнению нормативов, а к нормативам по целевым клиентам).

Пример 2. В компании с разветвленной сетью собственных региональных представителей основная система их мотивации заключалась в выплате процента с продаж. На мой вопрос, почему выбран именно этот единственный показатель, начальник отдела ответил: «Они же взрослые люди и дальше сами знают, что делать». В итоге сотрудники гонялись за одним-двумя крупными клиентами и потом спокойно сидели на проценте с полученного контракта, совершенно не развивая клиентскую базу и не уделяя внимания «менее денежным» клиентам. Логичным решением проблемы стал ввод в систему планирования и премирования нормативов по количеству привлеченных клиентов (заключивших договора) и постоянно действующих (совершающих закупки не менее N раз в год).

Пример. Фармацевтическая компания, желая увеличить продажи в кризисных условиях, выдвинула на руководящую позицию сотрудника, который долгое время строил региональные сети в крупных фармдистрибьюторах. Его естественной стратегией стало увеличение штата региональных представителей с большими окладами. Так принято на этом рынке. Привело ли это к увеличению продаж? Нет. А вот к увеличению затрат — да.

Пример. Компания, развивая собственную торговую сеть, активно вкладывалась в строительство собственных точек продаж. Сейчас, когда банки существенно сократили финансирование и компания начинает испытывать дефицит свободных средств, появляется естественный соблазн заморозить, а возможно, и полностью прекратить строительство. Вот тут и возникает вопрос о целесообразности подобного решения не только «здесь и сейчас», но и на перспективу. Ведь если заморозить строительство нового объекта, который, например, оказался расположен в очень удачном месте, сохранив при этом несколько торговых точек в местах менее эффективных, выиграет ли при этом компания или проиграет? А следовательно, для принятия такого рода решений нужны определенные финансовые и маркетинговые расчеты (оценка рынка, оценка прибыли существующих торговых точек, анализ периода окупаемости и потенциальной прибыли нового места и так далее). Либо интуитивное понимание собственником перспектив развития рынка. Логичным решением в данной ситуации может стать поиск других источников финансирования или сокращение других, менее перспективных направлений с перераспределением высвободившихся ресурсов.

В статье я хочу остановиться на каждом из путей более подробно и показать, какие возможности и риски он несет для компании, а также на что нужно обратить внимание руководителю, чтобы принять наиболее верное решение при выборе того или иного пути повышения эффективности.

1. Поиск новых видов продукции или повышении конкурентоспособности уже выпускаемой. Проведение комплекса маркетинговых мероприятий с целью продвижения или поиска перспективной рыночной ниши. Сюда входят следующие управленческие действия:
— развитие службы маркетинга на предприятии
— определение своих преимуществ и недостатков, также преимуществ и недостатков у конкурентов
— выявление намечающихся изменений на рынке, поиск путей реагирования на влияние внешних факторов
— анализ внутренней информации о заказах и продажах, актуальности продукции, возврате продукции, емкости рынка
— изучение покупателей с точки зрения потребностей населения, работа с внешними источниками информации
— разработка рекомендаций по установлению «вилки цен» на продукцию, участие в разработке и осуществлении гибкой ценовой политики отдела сбыта.

В первый блок мероприятий включаются следующие мероприятия:
1. По снижению себестоимости, которая включается в себя:
— уменьшение накладных расходов за счет упрощения структуры управления и приведения численности управленческого персонала в соответствии с объективной производственной необходимостью
— улучшение работы снабженческой службы предприятия, максимально возможное сокращение посреднических структур, что позволит удешевить потребляемое сырье и материалы и поставлять на предприятие более технологически и экономически эффективные его виды.
— усиление контроля за качеством оказываемых услуг, устранения их повторного оказания
— сокращение расходов на обслуживание оборудования и уменьшение налога на имущество
— в качестве источника сокращения затрат, а также получения дополнительного дохода может использоваться сдача в аренду неиспользуемых площадей и основных средств. Особенно актуальным данное мероприятие может стать для предприятий оптовой и розничной торговли.
— введение персональной ответственности за использование материальных ресурсов, а также заданий по снижению затрат для всех отделений и служб предприятия.
— оптимизация налогообложения
— выбор учетной политики предприятия
— минимизация затрат по коммунальным платежам

Целью осуществления локальных мероприятий финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия, которое проявляется в стабильности поступления выручки от реализации, повышении рентабельности продукции. Данный комплекс мероприятий отражает суть антикризисного менеджмента на предприятии.

2. Взыскание дебиторской задолженности предполагает следующие управленческие действия:
— увеличение доли предоплаты за реализуемую продукцию
— активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности
Проведение подобных мероприятий позволит предприятию повысить долю денежных средств, ускорить оборачиваемость оборотных средств предприятия, что непремено скажется на его финансовом состоянии.

Данные управленческие мероприятия позволяют выявить те виды продукции, которые пользуются спросом на рынке, своевременно заметить снижение цен или увеличение спроса на данную продукцию, и на основании этой информации скорректировать свою производственную программу, выяснив причины изменения спроса, произвести соответствующие изменения в выпускаемой продукции, перейти в случае необходимости на выпуск новой продукции. Проведение подобных мероприятий также позволит постоянно следить за деятельностью конкурентов и, в случае необходимости, принимать необходимые меры для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, улучшения ее сбыта, что позволит всегда быть на один шаг впереди конкурентов.
Это неизбежно приводит к снижению запасов готовой продукции на складе, ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия и вместе с увеличением выручки от реализации к улучшению его финансового состояния.

внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время — с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше — все только с письменного согласия начальника;
субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему — менеджеры по продажам. Вассал моего вассала — не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник — все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло — назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте — вполне разумно.

Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание — качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции — не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников — хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров — литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Как повысить эффективность работы сотрудников: методы для любого бизнеса

Результативность
Работа человека имеет определенный результат. Например, результат менеджера по продажам — это заключенная сделка. И даже если он готовит красивые презентации товара, но не выполняет 10 сделок за месяц, он не эффективен.

Продуктивность
Сотрудник выполняет рабочие задачи за минимальное время, не нарушая дедлайны. При этом качество работы остается высоким. Например, продуктивный секретарь готовит нужное количество отчетов за 1 день, а не за неделю.

Экономичность
Работник достигает цели с минимальными материальными и кадровыми ресурсами. Например, офис-менеджер без помощи коллег организовал интересный корпоративный праздник с минимальным бюджетом.

Организованность
У сотрудника налажены все рабочие процессы, он заранее планирует свои задачи. Например, организованный контент-менеджер готовит посты не в день публикации, а заранее на неделю вперед.

Рациональность
При решении рабочих задач человек использует проверенные и оптимальные способы для достижения нужных результатов. Например, рациональный маркетолог в магазине одежды не тратит весь рекламный бюджет на продвижение одного товара, а грамотно распределяет финансы на все позиции в каталоге.

Функциональность
Все действия работника четко соответствуют целям и задачам компании. Он выполняет свою часть функций в рамках общей стратегии. Консультант в магазине не ведет переговоры с поставщиками, он выполняет свои обязанности — обслуживает клиентов.

Часто причины неэффективной работы кроются в неправильной постановке задачи — руководитель плохо донес суть, назначил ее неподходящему работнику, не обозначил сроки или не объяснил как выполнять задачу. Четко формулируйте задания. Можно использовать популярную технологию SMART — задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной по времени. Проверяйте понимание новой задачи, контролируйте ее выполнение и давайте обратную связь.

Расширяйте знания коллектива. Если сотруднику интересно развиваться в смежном или другом направлении, предоставьте ему эту возможность. После чего передайте задачи, которые соответствуют этому направлению или переведите на новую должность. Тогда у него появится интерес и, как следствие, вырастет работоспособность.

Чтобы понимать, куда двигаться и с чего начать, нужно оценить текущую эффективность персонала. Существуют количественные (KPI, рейтинги, баллы) и качественные (оценка «360 градусов», тестирование, деловые игры) методы оценки. Количественные показывают конкретные результаты на рабочем месте, а качественные — компетенции сотрудника. Например, линейных работников чаще оценивают по результатам, а управленцев — по компетенциям. Проведите оценку и проанализируйте ее результаты — какие работники или отделы неэффективны? В чем могут быть причины?

Интересно внедрить несколько нестандартных способов повышения эффективности, и оценить их влияние на коллектив. Например, в компании Airbnb (онлайн-сервис съема жилья) сотрудники могут брать в офис своих домашних животных. А на заводах Peugeot (автоконцерн «Пежо») сверхурочные часы добавляются работника к отпуску.

Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия

Количественным выражением эффективности производства выступает система взаимоувязанных показателей, каждый из которых характеризует, насколько эффективно используются основные элементы процесса производства. К системе показателей экономической эффективности предъявляются следующие требования:

При проведении полного анализа во внимание принимается как эффект, так и эффективность. Это позволяет всеобъемлюще охарактеризовать деятельность предприятия. Например, можно получить большой эффект, но если для его достижения пришлось произвести огромные затраты ресурсов, эффективность будет низкой.

Более желательный метод определяется фазой экономического цикла. В условиях экономического роста приоритетным будет применение первого метода, а когда идет производственный спад и снижается платежеспособный спрос, уместнее переориентироваться на второй метод.

материализация результатов производственного процесса в виде натуральной или стоимостной оценки объема выпущенной продукции,
народнохозяйственный результат деятельности, включающий не только количество выпущенной продукции, но и ее потребительскую стоимость.

В качестве экономического эффекта чаще всего рассматривается экономия ресурсов и затрат либо прибыль. Экономический эффект является абсолютной величиной. На него влияет масштаб производства и экономия затрат. Так, например, снижение затрат на 1% на небольшом предприятии даст экономический эффект 100 тысяч рублей в месяц, а на более крупном – 100 миллионов рублей.

Шестой шаг – обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.

Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача – обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.

Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.

Четвертый шаг – качество управления. Эффективность работы зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности всех участников. Здесь формальными должностными инструкциями не обойдешься. Необходимо чтобы все ключевые сотрудники были вовлечены в процесс построения бизнес-модели. Для этого у нас в компании проводились стратегические сессии, на которых совместными усилиями, в процессе обсуждения и дискуссий формировался итоговый документ – оперограмма бизнес-процессов. Она представляет собой таблицу, в которой расписываются все этапы процесса производства по шагам, с указанием ответственных лиц: кто за каждый шаг в этом процессе отвечает, кто выполняет, кому передает, кто контролирует и т.д. Ценность этого документа заключается в том, что он отражает общее коллективное видение вовлеченных сотрудников. Вовлеченность в процесс обсуждения и построения бизнес-модели, позволяет закрепить ответственность «хозяина» каждого процесса за его участок работы и повысить сплоченность коллектива. Посмотреть оперограмму можно по этой ссылке .

Вопросом, как повысить производительность труда своих сотрудников, задается любой руководитель. От чего зависит производственная эффективность? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь? В решении этой непростой задачи легко ошибиться, пойти по неверному пути, не заметить главные источники потерь. Собственными рекомендациями по повышению эффективности, основанными на практическом опыте предприятия, делится Олег Владимирович Родионов, директор Компании «ГРАЙН», ставшей по итогам «Премии по производительности – 2023» лидером в подотрасли «Оконное производство» с показателем производительности труда в 7,17 млн руб. на человека в год.

Детализация каждого из этих аспектов может принести желаемый результат. Но не стоит забывать также о том, что любая фирма это в первую очередь люди, работающие в ней. Стоит поощрять инициативу сотрудников, награждать за удачные идеи. В таком случае вы получите коллектив, заинтересованный в продвижении предприятия на всех уровнях.

Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Как правило, стремясь повысить качественный рост производства, руководство делает упор на финансовую сторону дела. Это не всегда приносит плоды, поскольку такой подход может навредить обороту поставляемых товаров или услуг. В таком случае получается совсем обратный результат, который очень сложно изменить в будущем.

Прочная конкурентоспособность. Когда полученные вами результаты значительно выше, чем у ваших конкурентов на рынке.
Рост показателей финансовой стороны повышается значительно быстрее, нежели у аналогичных предприятий и фирм.
Образовывается достаточное количество незадействованных ресурсов, которые можно вложить в обновления и изменения внутри организации.

Статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение или сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.
Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
Тщательный анализ всех факторов, приводящих к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах.

Как повысить эффективность сотрудников: 8 главных методов

В выражении «железная дисциплина» нет ничего плохого. Оно вовсе не означает диктаторских замашек руководителя. Просто правила компании должны неукоснительно соблюдать абсолютно все сотрудники. Отсутствие четких правил не только расслабляет работников, но и создает хаос в их головах.

S — specific — конкретная;
M — measurable — измеримая;
A — achievable — достижимая;
R — resources, relevant — ресурсы, значимая;
T — time bound — ограниченная по времени.

Новый формат работы в удаленном режиме стал настоящим стрессом для бизнеса. Руководителям пришлось задуматься о том, как сохранить рабочий настрой сотрудников и продолжить повышать эффективность их труда. Людям, которые никогда не практиковали работу на дому, предстояло столкнуться с серьезными сложностями не только технического, но и психологического характера.

Подготовка к работе в новом формате. Решение организационно-технических задач: организация рабочих мест, настройка связи и получение корпоративных доступов.
Синхронизация действий сотрудников в целом и отдельных команд в частности.
Выбор вариантов коммуникации: онлайн-встречи, обратная связь.

Для эффективной работы в режиме удаленки существенно помогут удобные сервисы. Чаще всего выбор падает на Outlook, CRM, TFS, Jira, Trello, Slack. Они позволяют формулировать и прорабатывать задачи, видеть рабочий прогресс. Синхронизация совместной работы исключает многие проблемы:

Привет студент

В 2007г. количество руководителей сократилось на 5 человек и стало равно 10 человекам. Из них собственно руководителей осталось 5 человек, число специалистов уменьшилось до 3 человек и стало равно 4,17% от общего числа работавших на предприятии в 2007г. против 8,82% в 2006г. Число служащих также сократилось и стало равно 2. Количество же рабочих напротив увеличилось и стало равно 62 человека против 53 человек в 2006г. Доля их в общей численности персонала также увеличилась и достигла 86,11% против 77,94% в 2006г. общее количество работников предприятия выросло на 4 человека.

Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., испр. М.:»Дело и Сервис», 2000. 256 с.
Айзенберг М. Менеджмент рекламы. — М.: ТОО ИнтелТех, 2003. 740с.
Баканов М. И., Шермет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2001.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? — М.: Финансы и статистика, 2005 г.;
Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Уч. пособие. М.:»ИНФРА-М», 2001.222 с.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2006 г.;
Богатая И.Н. Определение численности работников. М.: «Приор», 2000.112 с.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд. испр. и доп. М.: «ИНФРА-М», 2000.400 с.
Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. — М.: ПРИОР, 2001 г.;
Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности — М.: Финансы и статистика, 2006 – 400с.
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова В.П. и др. “Экономика предприятия: Учебник для вузов” под редакцией проф. Горфинкеля В.Я., проф. Купрякова Е.М. — М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2006 г.;
Грузинова В.П. и др. Экономика предприятия — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г.;
Ефимова О. В. Анализ показателей ликвидности. // Бухгалтерский учет. — 2001 — № 11, с. 27 — 28.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. — М., Бухгалтерский учет, 2000г.;
Зайцев Н.Л. “Экономика промышленного предприятия” — М.: ИНФРА-М, 2004 г.;
Захаров А.Н., Зокин А.А. «Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения» Бизнес и банки № 001-002 стр. 1-5 от 09.01.2004
Игнатущенко М., Беляев А., Изотова Е. Оценка финансового состояния клиента при подготовке аудиторского заключения. // Аудит. — 2002 — № 10.
Игнатущенко М., Беляев А., Изотова Е. Система аудиторского обслуживания предприятия. // Аудит — 2001 — № 12, с. 20.
Ильин А.И. Планирование на предприятии. Тактическое планирование: Уч. Пособие М.: «Новое знание», 2000.416 с.
Искусство делать прибыль. //Риск. 2005 №6 — с.61-67
Калашников В.А. Словарь рыночной экономики. — М.: Банки и биржи, 2003. – 658с.
Карич Д. Предпринимательский маркетинг. — М.: Прогресс, 2005. – 287с.
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. М.: «Юнити», 2000.350 с.
Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинг в системе управления предприятием. Развитие предприятия и конкурентоспособность. — СПб. МДНТП, 2002. – 185с.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2004, с. 86- 196.
Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Омск: «ПБОЮЛ Гриженко Е.М.», 2000.424 с.
Котлер Ф Основы маркетинга. — М.: Бизнес-книга “Има-Кросс Плюс”, 2005. – 699с.
Котлер Ф. Выступление на 2-й Международной конференции РАМ 22 – 23 сентября 2001г.
Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005 — 346 с.
Маркс К., Энгельс Ф., Капитал. Соч. — 2 изд., т. 26, ч. 2, с. 703.
Морозова Т.Г., Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Уч. пособие для вузов. М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000.318 с.
Наймушин А.Д. Основы организации рекламы. — М.: Внешторгиздат, 2002. – 324с.
Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятий: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005г.;
Петров М.Н. Основы экономики и предпринимательства. М.: «Герда», 2001.320с.
Питер Друкер. «Эффективный управляющий»
Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2000.360 с.

стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);
поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации — способности обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания);
фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши — концентрация усилий на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей). [1]

В условиях социально-экономического кризиса в России значительные финансовые трудности испытывает подавляющее большинство отечественных предприятий. Низкий уровень платежеспособности, растущая задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные социальные фонды, задержки выплат заработной платы работникам — эти и другие отрицательные явления нашей экономической жизни являются следствием воздействия ряда внешних для предприятий факторов, серьезных просчетов в реализации экономической реформы в стране, в формировании основ современного рыночного хозяйства. Но не менее существенное влияние оказали и многие внутренние для каждого предприятия факторы: неподготовленность менеджмента к работе в рыночных условиях, неспособность хозяйственных руководителей приспособить производство к требованиям рынка, низкий уровень бизнес-планирования на многих предприятиях, пренебрежительное отношение к организации маркетинга и всестороннему обоснованию принимаемых решений и др.

Делая анализ средней месячной заработной платы работников ООО «УПРСУ», можно увидеть следующее. Руководители в 2006г. в месяц в среднем зарабатывали 8,18т.р., в то время как рабочие 5,57т.р. В 2007г. средняя месячная заработная плата руководителей выросла до 10,76т.р. или на 31,56%, а заработная плата рабочих — лишь на 1,23% и стала равна 5,63т.р. В 2008г. произошло некоторое сокращение средней месячной заработной платы: у руководителей на 0,53%, а у рабочих на 1,05%.

Снижение затрат достигается комплексом мер, в числе которых: оптимизация производства, работа с персоналом, налоговое планирование и оптимизация, пересмотр инвестиционных и операционных расходов, реструктуризация кредитного портфеля, автоматизация операций и другие.

Снижение затрат стоит начать с административных издержек. К примеру, можно существенно сэкономить на оплате корпоративной мобильной связи, предусмотреть ответственность за использование служебного автотранспорта в личных целях, исключить случаи хищение топлива с помощью привлечения охранной службы.

Это достигается с помощью: сокращения объёмов технологических потерь, внедрения безотходного производства, автоматизации операций, снижения непроизводственных простоев оборудования, повышения квалификации персонала, применения инноваций, результатов научно-технического прогресса и т. д.

В организации более 40%
высокооплачиваемого времени директора затрачивалось на сдачу бухгалтерской отчетности, получение и отсылку документов по почте, получение платежных документов в банке и прочую работу, которую может выполнять неквалифицированный работник по доверенности.

В компании зоны ответственности двух и более равноправных собственника совпадают или пересекаются. Часть распоряжений конфликтуют между собой: на следующий уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («переводить полную оплату – переводить оплату частями», «нанять независимых внешних экспертов – обойтись силами штатных специалистов», и т. д.). В результате распоряжения выполняются с задержкой, дополнительные согласования требуют временных затрат, ухудшается эмоциональный климат в коллективе, возможны ухудшения во взаимоотношениях с клиентами и контрагентами. В случае конкуренции между партнерами, персонал разбивается на враждебно настроенные группировки, что негативно сказывается на работе компании.

7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»

Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.

Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Пути повышения эффективности деятельности предприятия

В современных условиях рыночной экономики для того, чтобы предприятие оставалось на плаву, оно должно быть конкурентоспособным по отношению к другим предприятиям. После того, как Россия вступила в ВТО, государство взяло курс на поддержание конкурентоспособности отечественного производителя с международными компаниями. Качество продукции — важный приоритет в деятельности международных организаций. Именно для этого руководству российских предприятий необходимо внедрять в деятельность своей организации систему менеджмента качества. Системы качества, соответствующие стандартам ISO серии 9000, являются инструментом эффективного решения проблем качества в организациях. Сертификат, который подтверждает соответствие этим требованиям, является необходимым условием конкурентоспособности продукции, производимой на предприятии [1].

Управление качеством является основополагающей и ключевой функцией корпоративного менеджмента. Причём эта система важна не только для производственных предприятий, но и для организаций в сфере сервиса. Качество товаров и услуг организации выражается способностью удовлетворять потребителей и преднамеренным или непреднамеренным влиянием на соответствующие заинтересованные стороны. Оно включает не только выполнение функций в соответствии с назначением и их характеристики, но также воспринимаемую ценность и выгоду для потребителя. То есть предприятие должно производить то, что нужно потребителю. От этого будет зависеть репутация фирмы. Потребителю необходимо получить надёжное и качественное изделие, соответствующее цене и также качественный и своевременный сервис [3].

Немаловажным фактором является научно-технический прогресс. Создание новых технологий, разработка высокотехнологического оборудования и техники нового поколения — всё это является ключевым моментом в эффективной деятельности организации. Это, во-первых, повышает производительность труда. Во-вторых, сокращает издержки производства. В-третьих, совершенствует нормирование организации труда. И, в-четвёртых, укрепляет порядок и дисциплину.

Пути повышения эффективности производства — комплексная система мероприятий, связанная с ростом результативности деятельности в определённых направлениях. Существует множество показателей, которые характеризуют эффективность производственной деятельности. Например: рентабельность, ликвидность, производительность труда, трудоёмкость, материалоёмкость продукции, использование ресурсов, фондоёмкость и многие другие. Так же немаловажным показателем эффективности деятельности предприятия является его конкурентоспособность.

Максимальное использование основных фондов – не малозначимый показатель эффективности производства. Благодаря интенсивному использованию производственных мощностей предприятие добивается максимальной загрузки оборудования, что ведёт к увеличению объёма выпуска, а это, в свою очередь, обеспечивает прирост готовой продукции без дополнительных денежных вложений.

Рассмотренные теоретико-методологические подходы к оценке эффективности деятельности предприятий доказывают, что сегодня существует достаточно развитый инструментарий. Стоит отметить, что проблема разнообразия критериев эффективности, их способов измерений связана с методами повышения эффективности предприятий, что относится к проблемам управления предприятиями [38, с. 118].

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили законодательные акты Правительства Российской Федерации, Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте, Распоряжение ОАО «РЖД» «О совершенствовании управления холдингом «Российские железные дороги», нормативные акты ОАО «Российские железные дороги», методические рекомендации, материалы периодической печати, исследования ученых В.Б. Бычина, Е.В. Гусаровой, А.Ф. Иваненко, Е.В. Котляровой, Г.Ф. Савицкой, Ю.Д. Петрова, Л.Ф. Хасина и других в области анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, организации и нормирования труда и экономики железнодорожного транспорта.

За период реформирования обеспечен системный рост эффективности и качества транспортного обслуживания в соответствии с целями структурной реформы. В результате реформ удалось в основном удовлетворить растущий спрос на услуги, предоставляемые железнодорожным транспортом.

В группе видов рентабельности продаж и реализованной продукции выделяют показатели: операционная рентабельность продукции и чистая операционная рентабельность продукции, которые определяются в соответствии отношением суммы прибыли от операционной деятельности или чистого прибыли от операционной деятельности (за вычетом налога на прибыль от операционной деятельности) к величине чистого дохода от реализации продукции (товаров, работ, услуг).

Но следует отметить, что наличие прибыли еще не говорит о том, что предприятие работает эффективно. Абсолютный показатель прибыли не может дать ответ на вопрос насколько эффективно предприятие реализует свою продукцию, использует вложенный капитал, управляет своими оборотными средствами и т.д. В связи с этим используются система относительных экономических показателей рентабельности.

Мероприятия направленные на повышение эффективности труда и качества выполняемых работ

Впервые у нас в стране социологи стали по-настоящему анализировать социальные. резервы производительности труда в коллективе в 60 —80-е гг. XX века. Если рассматривать данное понятие в широком значении, то сюда необходимо включить всю совокупность социальных сил, обеспечивающих функционирование производительных сил в обществе. В этом случае социальные факторы (или резервы) приравниваются к макроэкономическим факторам.

Особое место в управлении качеством продукции занимает контроль качества. Именно контроль качества как одно из эффективных средств достижения намеченных целей и важнейшая функция управления способствует правильному использованию объективно существующих, а также созданных человеком предпосылок и условий выпуска продукции высокого качества. От степени совершенства контроля качества, его технического оснащения и организации во многом зависит эффективность производства в целом.

Эффективность труда определяется не только тем, насколько успешно труд осуществляется в данный момент, но и тем, каковы возможности для ее дальнейшего повышения. Это могут быть повышение качества продукции, резервы использования основных фондов, капитальных вложений, лучших образцов техники и многое другое.

Например, внедрение новинок техники способно увеличить производительность труда в 5 —10 раз. Более рациональная организация труда повышает его эффективность на 50%, улучшение применения трудовых затрат дает прирост продукции на 30 — 40%. Наконец, совершенствование методов стимулирования труда нередко позволяет поднять производительность труда на 30 — 50 %.

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

Мероприятия, направленные на повышение эффективности работы группы»

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных.

Статус индивидуума в организации или группе определяется целым рядом факторов: стажем работы, должностью, расположением офиса, образованием, навыками общения, информированностью и опытом. Влияние этих факторов зависит от ценностей и норм группы. Исследования показали, что чем выше статус члена группы, тем большее влияние он оказывает на ее решения, но это не всегда способствует повышению ее эффективности.

Как обнаружили еще ранние исследователи рабочих групп, их нормы оказывают большое влияние на поведение индивидуумов и на то, насколько группа стремится к достижению организационных целей. Нормы доносят до членов группы ожидания относительно их поведения и эффективности и оказывают такое сильное влияние потому, что, только согласовывая с ними свои действия, индивидуум может рассчитывать на то, что будет принят группой и получит ее поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.

Проблема групповой эффективности тесно связано с групповой динамикой, поскольку, все динамические процессы, происходящие в группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Понятно, что по-настоящему эффективной как в плане решения тех или иных предметных задач, так и в плане личностного развития и самореализации членов группы, с данной точки зрения, может быть только группа высокого уровня развития, в том числе и типа команды.

расширение ассортимента товаров/услуг;
внедрение инноваций коммерческого характера с целью увеличения объемов продажи новых товаров, пользующихся повышенным спросом;
отсутствие страха перед коммерческим риском;
повышение качества продукта за счет использования новейших технических решений;
диверсификация производства;
расширение рынков сбыта продукции;
разумное использование средств, получаемых от экономии затрат.

4)Использование только финансовых показателей для оценки эффективности ведет к тому, что компания живет прошлым, анализируя причины неудач, а, не оценивая будущую деятельность, например, с помощью показателей взаимоотношений с клиентами или показателей внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Для оценки эффективности деятельности предприятия, необходимо проведение анализа как количественных, так и качественных показателей. В связи с этим необходимо не только регистрировать числовые показатели, но и раскрывать сущность явлений и выявлять существующую между ними взаимосвязь, а также определить причины из возникновения и тенденции их развития. Изучение различных мнений ученых, которые занимаются проблемами эффективности и ее оценки, позволяет выделить два основных подхода — ресурсный и затратный. В качестве обобщающего показателя эффективности деятельности предприятия в экономической литературе и практике используют показатель рентабельности, который позволяет сопоставить результат в стоимостном выражении с теми затратами, что обусловили его появление.

В качестве обобщающего показателя эффективности деятельности предприятия в экономической литературе и практике используют показатель рентабельности, который позволяет сопоставить результат в стоимостном выражении с теми затратами, что обусловили его появление.

В реалиях нашего времени возможность предприятия противостоять всесторонней конкуренции и усилить эффективность собственной деятельности зависит от его способности быстро реагировать и адаптироваться в постоянно изменяющихся условиях окружающей среды, в том числе ориентироваться на политическую, экономическую, социальную, экологическую и другие протекающие в обществе ситуации, принимать адекватные решения по устранению факторов риска и укреплению своих позиций. Поэтому главная проблема оценки эффективности деятельности предприятия заключается в выборе оптимального набора показателей, наиболее полно отражающего финансовое состояние и возможности предприятия.

Необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.

Например, на Rusbase встречалась история об оптимизации менеджмента в студии Nimax, где был совет о выборе новой системы управления проектами и продажами, а также нового мессенджера. Не так важно, какой конкретно инструмент будет использоваться — гораздо важнее, чтобы он был единым для всей команды и его использование было единообразным. А также безопасным.

Делегирование «передовым» сотрудникам инструментов, которые им необходимы для повышения эффективности своей работы. Пусть они возьмут столько, сколько захотят, в разумных, безусловно, пределах, учитывающих информационную и экономическую безопасность предприятия. Предоставление сотрудникам прав решать проблемы «на местах» дает возможности руководителям и менеджерам выполнить более важные задачи. Например, планировать развитие отдела. Также появляется возможность обучаться, без чего эффективный бизнес также невозможен.

Еще одно важное условие — контролировать не только сотрудников, но и линейных руководителей. В одной из компаний, в информационную среду которой давно было внедрено DLP-решение, у специалиста, работающего с программой, сработали правила безопасности, сообщающие о том, что в отделе бухгалтерии за предыдущий месяц один из компьютеров часто оставался включен после окончания рабочего времени, и в нем были активны бухгалтерские программы.

Требование, чтобы все сотрудники придерживались одного и того же жесткого графика, независимо от работы или фактических потребностей компании, плохо для морального состояния и производительности организации. Предоставление работникам гибкости в отношении их графиков и рабочего времени, на самом деле, может повысить производительность, повысить лояльность и побудить работников сделать больше для компании.

Управление эффективностью компании

Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности компаний — задача, от решения которой зависит успех развития в условиях рыночной экономики. Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях экономики.

Наиболее важными структурными изменениями во внешней среде являются перемены в экономике и демографии. Структурные изменения в экономике связаны с переменами в характере занятости населения, структуре капитала, технологиях, экономии, обусловленной увеличением масштаба производства, и в конкурентоспособности. Еще одной исторически значимой структурной переменой в экономике стал сдвиг от сферы промышленности к сфере услуг — торговле, финансам, страховому делу, операциям с недвижимостью, услугам для бизнеса и отдельных граждан и т.д.

Важнейшие факторы эффективности на стадии выпуска продукции должны учитываться руководством компании, в особенности при проектировании маркетинга и сбыта, в целях более активного проникновения на рынок и совершенствования продвижения продукции к потребителю. Менеджменту компании важно учитывать обратную связь с потребителем, и незамедлительно реагировать на полученную информацию, реагируя на любые изменения рыночной среды, — способствуя тем самым повышению эффективности в долгосрочной перспективе.

На основании модели «входов–выходов» — основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы:

вход в процесс (факторы, связанные с исходными ресурсами);
процесс (преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию);
результат (продукция и услуги, предназначенные для продажи);
обратная связь (измерение результатов).

Изменения в структуре капитала, относительная капиталоемкость, возраст и тип основных фондов — влияет на эффективность. Увеличение капитала зависит от накоплений и инвестиций. Возраст основных фондов оказывает влияние на внедрение нововведений и зависит от технологических изменений, воплощенных в средствах производства. Однако капитальные затраты в расчете на одного рабочего выше среднего уровня совсем не обязательно обеспечат рост выпуска продукции на одного рабочего.

Мероприятия по повышению эффективности бизнес плана

Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: сотрудники с помощью электронных рассылок стали сообщать клиентам о новых турах и предлагать скачать информацию о текущей программе туров с подробными пояснениями.

Когда у вас складывается впечатление, что в улучшении нуждаются сразу несколько процессов, как решить, каким из них следует заняться в первую очередь? Составьте матрицу выбора процессов, в которой вы сможете оценить каждый из них в соответствии с выбранными критериями, — например, насколько легко будет изменить тот или иной бизнес-процесс и много ли проблем создает для клиентов его неотрегулированность. Каждый проблемный процесс оцените по шкале от 1 до 5, где 5 будет максимальной оценкой, а 1 соответственно — самой низкой. Пример такого выбора вы можете наблюдать в таблице «Матрица выбора процессов Джо».

Улучшение бизнес-процессов — совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее — улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов:

Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:

01 Мар 2022 klasterlaw 413