Главная / Семейный юрист / Оптимизация Сотрудников Ростелеком

Оптимизация Сотрудников Ростелеком

Содержание

1 Ростелеком сэкономит до 5 млрд рублей в год после закрытия филиалов
2 Ростелеком» собирается закрыть свои макрорегиональные филиалы ради экономии
3 Ростелеком» массово сокращает сотрудников в; борьбе за; цифру
4 Оптимизация Сотрудников Ростелеком
5 Ростелеком» намерен уволить каждого пятого сотрудника из-за перехода на «цифру»

Ростелеком сэкономит до 5 млрд рублей в год после закрытия филиалов

По словам источников издания, решение о ликвидации МРФ правление «Ростелекома» готовит во исполнение новой стратегии компании, принятой в апреле, в ближайшее время оно будет объявлено трудовому коллективу. Большинству сотрудников МРФ будут предложены места в других подразделениях операторской компании, часть перейдет в региональные филиалы.

Схема управления с крупными филиалами в каждом из федеральных округов досталась «Ростелекому» в наследство от холдинга «Связьинвест», активы которого оператор поглотил в 2013 году. «Связьинвест» объединял семь межрегиональных компаний связи, в которые входили операторы из большинства регионов России.

В апреле «Ростелеком» представил новую стратегию развития на 2023-2023 годы, среди приоритетов которой названы рост эффективности и повышение маржинальности бизнеса компании. Она также направлена на «умный» с точки зрения эффективности инвестиций рост в традиционном бизнесе компании; опережающие темпы роста и лидерство в выбранных компанией новых направлениях бизнеса. Стратегия предусматривает рост выручки оператора в 2025 году до более 700 млрд рублей с 547 млрд рублей в 2023 году, рост OIBDA — в 1,5 раза.

Москва. 21 мая. INTERFAX.RU — «Ростелеком» в 2023 году может закрыть все 7 межрегиональных филиалов (МРФ), осуществляющих непосредственное управление бизнесом на местах, что позволит оператору сократить расходы примерно на 5 млрд рублей в год — около 1% годовой выручки, пишет газета «Ведомости» со ссылкой на источники.

«Ростелеком» — крупнейший российский телеком-оператор. Росимущество владеет 38,2% обыкновенных «Ростелекома», 8,44% акций принадлежит ВТБ, еще 20,98% — у АО «Телеком Инвестиции» (в которой у ВТБ 43,91%, остальное — у партнеров банка по инвестициям в Tele2). Доля ВЭБ.РФ в «Ростелекоме» составляет 3,36%. Free float «Ростелекома» — 29,02%.

«Ростелеком» активно начал проводить оптимизацию штата после 2023 года. В 2023 году численность персонала сократилась на 5,6%, в 2023 году были сокращены еще 4,9%, в 2023 — 6,2%. Под конец года в компании работало 133,7 тысячи человек. Таким образом, за три года оператор уволил 25,2 тысячи человек.

При столь интенсивном строительстве сетей «T2 РТК холдинг» (совместное предприятие «Ростелекома» и «Tele2 Россия», работает под брендом последней) вряд ли сможет начать выплачивать дивиденды раньше чем за 2023 г., говорится в отчете рейтингового агентства Fitch, посвященном «Ростелекому». Инвестицию госоператора в «Т2 РТК холдинг» Fitch рассматривает как нейтральную. По крайней мере до тех пор, пока компании не потребовались дополнительные финансовые вливания или пока она не начнет выплачивать дивиденды. Дивиденды Tele2 могут повлиять в лучшую сторону на показатели, которые учитывает Fitch при присвоении рейтингов «Ростелекому». Сейчас Fitch оценивает кредитный рейтинг «Ростелекома» в иностранной валюте на уровне BBB- с «негативным» прогнозом.

Последний раз руководство «Ростелекома» публично отчитывалось о доходах в 2014 году. Тогда годовая зарплата бывшего президента госкомпании Сергея Калугина составляла почти 42 млн руб. За несколько лет оплата труда главы «Ростелекома» выросла в пять раз – по сведениям «Собеседника», нынешний руководитель Михаил Осеевский может зарабатывать около 220 миллионов в год.

По факту, в госкорпорации зашито два крутых бизнеса по предоставлению услуг фиксированной и мобильной связи, которые в совокупности приносят 71% всей выручки, а также очень перспективное цифровое направление, которое пока что приносит 11% всех денег, но растет невероятными темпами.

Воденников и другие пострадавшие сотрудники ПАО «Ростелеком» довели официально через своего работодателя до г.Барвинского информацию, что не слаботочная, а силовая аппаратура проводного радио в Кургане, оставленная в работе без обслуживающего персонала, может представлять реальную угрозу для жизни и здоровья тысяч жителей города. Усилители проводного вещания, находящиеся в работе и горячем резерве (до 15 киловатт выходной мощности) работают под высоким напряжением в несколько киловольт, отдельные детали (лампы) могут нагреваться до красного цвета. И почти вся эта аппаратура работает на первых этажах многоквартирных жилых домов, в помещениях трансформаторных подстанций энергосетевой компании, снабжающей электроэнергией целые микрорайоны города. Полы большинства этих помещений в жилых многоквартирных домах обычные деревянные, покрытые линолеумом и резиновыми ковриками, легко воспламеняемые. Поэтому совсем не исключена возможность возникновения там пожаров из-за любой искры в необслуживаемой теперь аппаратуре или обслуживаемой неквалифицированным случайным персоналом. Пожарной сигнализации в этих помещениях нет, систем автоматического пожаротушения тем более! Нужно срочно отключать в городе Кургане работающее без присмотра в автоматическом режиме проводное радиовещание.

Сокращение персонала всегда будет вызывать негатив персонала. При этом те процессы, которые ранее присутствовали в компании и обеспечивали её бесперебойную работу сократить нельзя, а значит, теперь рабочей силы на тех же процессах будет меньше. Снижение темпов работы также невозможно, так как работа с клиентами требует строгих соблюдений сроков. Данные проблемы означают, что нагрузки на каждого специалиста будет больше, ведь весь объем работы сокращенных коллег падет на оставшихся сотрудников.

При оптимизации расходов — сокращения персонала неизбежны. Даже при социальных гарантиях и компенсации при сокращении далеко не все сотрудники будут ждать дня увольнения. Более того, узнав о предстоящем сокращении — сильно снижается эффективность труда, сотрудники начинают искать новую работу в свое рабочее время. Также при сокращении персонала стоит заранее пересчитать и перераспределить нагрузку на оставшихся сотрудников.
В контактные центры отбирают преимущественно молодых специалистов. Причина этому в том, что услуга компаний телекоммуникаций постоянно развивается. Молодые специалисты, как никто другой, понимают ценность развития: развития навыков, развития своей личности, развитие рынка труда. Именно молодые специалисты имеют «светлый ум» и новый взгляд на все, что их окружает, и на рабочий процесс в том числе. Молодые специалисты также менее требовательны к условиям, и лучше адаптируются к новому, а услуга телекоммуникаций предполагает постоянные изменения и адаптацию к спросу на услугу. Данное требование к отбору персонала в контактные центры заставляет HR службу сокращать круг поиска кандидатов. Молодых специалистов можно искать с помощью работных сайтов, на ярмарках вакансий в вузах.
В Call-центре, как правило, работают молодые специалисты без высшего профессионального образования. Однако по окончанию высших учебных заведений у молодых специалистов появляются советующие амбиции, у них появляется выбор из числа работодателей, готовых развивать молодых сотрудников на более высоких должностях, чем операторы. Соответственно в целях удержания потенциально ценных сотрудников компания федерального масштаба дает возможность развиваться профессионально в разных отделах и на разных должностях. Такая возможность мотивирует сотрудников из call-центра на развитие и толкает их на решение уйти с должности оператора. В связи с этим компания сталкивается с еще одной проблемой — текучестью кадров из-за ротации, которая в большей мере связана с переводом сотрудников в другие подразделения разных городов, где есть филиалы компании. При этом на внешнем рынке кандидаты на должность оператора с высшим образованием практически не встречаются. Эта особенность в свою очередь также сокращает круг поиска кандидатов
Удержание и создание мотивации на работу в компании создается еще в период адаптации сотрудника. С первых дней его работы в компании специалисты по подбору персонала обязаны создать такие условия для работы новичка, чтобы он не ушел через короткий период времени. Для этого существуют множество техник и методов мотивации материальной и не материальной, такие как, например: конкурсы «лучший сотрудник месяца», тренинги, экскурсии по компании, сопровождение и поддержка нового сотрудника на первых этапах работы, психологическая помощь, стимулирующие выплаты за перевыполнение плана.
Сменный график работы. Обслуживание клиентов начинается в восемь утра и заканчивается в час ночи ежедневно, без выходных. Время подкорректировано под поступающие в ЕКЦ входящие вызовы абонентов компании с разных населенных пунктов Дальнего Востока. Согласно ТК РФ в компании нормированная рабочая неделя — сорок часов в неделю, а значит, график каждого специалиста подразделения плавающий по часам работы с плавающими выходными. Не каждый кандидат готов работать в таком графике, что очень осложняет отбор подходящих кандидатов. Для HR-специалистов компании это существенное ограничение, но и правило, которого приходиться придерживаться. Студенты очного отделения составляют 60 % откликов на вакансию специалиста call‑центра, и ни один не проходит конкурс по причине неудобства графика работы, как для компании, так и для них самих. Студенты заочного отделения уходят на сессию в конце весеннего или осеннего семестров, покидая работу более чем на месяц, чем также создают проблему для компании.
Жесткий конкурсный отбор. В организацию федерального масштаба требования к кандидату значительно выше, чем в маленьких коммерческих организациях, конкурс на должность — значительно жёстче. Главные критерии отбора кандидатов в отдел технической поддержки это: грамотная, четкая речь, приятный голос, высокая мотивация работать с клиентами по телефону, технический склад ума, ориентация на карьерный рост в технической сфере, средне специальное образование и выше, готовность работать в гибком графике. На данном этапе главное, что стоит учесть HR специалисту, что на собеседовании кандидат себя «продает». Он говорит часто то, чего хотят услышать интервьюеры. На данном этапе отбора специалисту требуется использовать различные методы выявления компетенций: кейс — задания, короткие тестирования, открытые вопросы с быстрой сменой смысловых значений. Использовать данные методы необходимо для более комплексного составления профиля кандидата, для более грамотного принятия решения. Также на этапе собеседования, можно собрать личную информацию о кандидате, которая поможет при его адаптации.

Качественный подбор персонала увеличивает прибыль компании, повышает эффективность работы и «боевой дух» персонала, позволяет компании развиваться. Непрофессиональный, некачественный подбор является основной причиной срывов сроков, сбоев в бизнес-процессах компании. Системные ошибки при подборе могут существенно увеличить расходы любой компании, в частности на повторный подбор.

Внедрение в кадровые процессы подбора и обучения персонала компетентностного подхода. Это означает необходимость формирования на каждого сотрудника профиля компетенций либо компетентностного портфолио. Так при первичном отборе сотрудники HR службы будут проводить оценочное собеседование (интервью по компетенциям) для того, чтобы определить наличие пороговых компетенций [4], необходимых для успешного выполнения деятельности. Данные должны отмечаться в портфолио.
Дополнительно внедрить тестирования и оценочные методики, для наилучшего определения качества того или иного специалиста. Личностные тесты, для комплексного понимания личных особенностей кандидатов, что позволит на этапе адаптации эффективнее подготовить сотрудника и снизить текучесть кадров.
Система обучения и развития персонала должна придерживаться принципов добровольной сертификации профессиональных квалификаций [5] и гармонично встраиваться в систему мотивации и оплаты труда.
Пересмотр существующих графиков работы в сторону сокращенной рабочей смены позволит восполнить дефицит кадров за счет притока такого контингента работников как студенты и женщины с детьми. При более гибком графике с большим количеством сотрудников, но с меньшей нагрузкой у специалистов появится возможность оперативной замены друг друга в случае экстренной необходимости.
Методы поиска и отбора кандидатов необходимо адаптировать под реальные условия рынка. Возможно, есть смысл говорить о том, что HR служба также нуждается в дополнительном обучении и внешней проверке знаний. Ведь именно HR служба несет ответственность за каждого сотрудника, который принят в компанию и осуществляет деятельность на рабочем месте.

Помимо прочих внутренних проблем в компании, Дальневосточный рынок труда уже несколько лет испытывает нехватку квалифицированных, готовых к работе кадров. Согласно статистике, средний стаж работника подразделения call-центра от полугода до полутора лет. Увольнение и переводы происходят ежемесячно. В связи с этим персонал нужно искать постоянно и постоянно формировать кадровый резерв. Это говорит о том, что HR службе не только нужно знать множество техник и методов поиска, подбора и адаптации персонала, но и адаптировать свои знания и навыки под каждую новую вакансию (с учетом возросшей нагрузки при распределении функционала уже сокращённых сотрудников), подстраиваться под изменяющуюся ситуацию рынка труда.

Ростелеком» собирается закрыть свои макрорегиональные филиалы ради экономии

В рамках реорганизации своей структуры ПАО «Ростелеком» станет корпоративным центром, который будет управлять основным бизнесом оператора. Также внутри компании будут созданы пять бизнес-подразделений (кластеров) — «ЦОД и облачные сервисы», «Информационная безопасность», «Цифровой регион», «Государственные цифровые услуги и сервисы», «Цифровая медицина».

Эксперт пояснил «Ведомостям», что ликвидация МРФ позволит оператору не только сэкономить на зарплате, но и повысит управляемость компании, так как часть дублирующих функций, которые выполняли сотрудники в центре и на местах, будет упразднена. Раньше региональные филиалы компании получали указания от МРФ, которым давали информацию и задачи из центрального аппарата оператора. Теперь все местные филиалы будут работать напрямую с центральным офисом.

Текущая структура оператора связи предполагает, что с помощью МРФ осуществляется непосредственное управление бизнесом на местах в регионах страны. Они занимаются маркетингом, закупками, работой с крупными клиентами. Сокращение филиалов позволит РТК сократить свои расходы примерно на 5 млрд рублей в год. Это около 1% годовой выручки компании.

Источник издания пояснил, что такое решение руководство РТК приняло в апреле в рамках новой стратегии компании. В ближайшее время эта информация будет объявлена нескольких тысячам сотрудникам МРФ. «Ростелеком» собирается предложить им рабочие места в других подразделениях компании, например, в региональных филиалах.

Эксперт издания опасается, что такая резкая трансформация может на начальном этапе повредить компании — сокращенные менеджеры могут увести за собой часть крупных клиентов, Также это может привести к различным утечкам информации из компании, в том числе конфиденциальной, если недовольные сотрудники смогут перед уходом скопировать себе на личные носители доступные им базы данных.

Ростелеком» массово сокращает сотрудников в; борьбе за; цифру

«Ростелеком» активно начал проводить оптимизацию штата после 2014 года. В 2023 году численность персонала сократилась на 5,6%, в 2023 году были сокращены еще 4,9%, в 2023 — 6,2%. Под конец года в компании работало 133,7 тысячи человек. Таким образом, за три года оператор уволил 25,2 тысячи человек.

«Ростелеком» ставит задачу увеличить выручку на сотрудника и сократить долю фонда оплаты труда в общем объеме расходов. По итогам 2023 года у госоператора этот показатель составил 2,3 млн рублей на одного работника, что ниже, чем у операторов «большой тройки»: в МТС выручка на одного сотрудника составила 6,3 млн рублей, в «Мегафоне» — 9,9 млн рублей, а в «Вымпелкоме» — 11,6 млн рублей.

«С переходом на цифру будут и частичные увольнения, и наем сотрудников с новыми digital-компетенциями. Мы также способствуем проектам переквалификации, это достаточно большие инвестиции в развитие персонала. Мы даем сотрудникам возможность обучаться цифровым навыкам», — объяснил финансовый директор компании Кай-Уве Мельхорн.

Председатель профсоюза работников связи России Анатолий Назейкин отмечает, что «Ростелеком» давно работает над оптимизацией, чтобы «сделать компанию компактной», увольняя или выводя сотрудников на аутсорсинг. Официальной информации о планируемых в «Ростелекоме» увольнениях в профсоюз не поступало, однако если планы подтвердятся, профсоюз готов вступить с оператором в переговоры, на которых будет обсуждаться судьба каждого сокращаемого сотрудника.

Они не просто привнесли свежую струю и до сих пор ее привносят – они более свободные, у них нет сильного наследия прошлого, как у более ранних поколений, когда многое было запрещено или неизвестно. Поколение миллениалов жило уже в свободной стране, видело многое, и поэтому их амбиции безграничны. Они быстро добиваются целей, продвигаются, но и быстро уходят, если им стало неинтересно. Это поколение внутренней свободы. Это вызов для работодателя.

В итоге нашли бумагу приемлемого для нас качества и по низкой цене. Был целый регламент, который получил продолжение: сделали нормативы по ее использованию. Дальше создали сервис печати, который помог сэкономить огромное количество бумаги. Наш сервис печати попросили установить в офисах правительства, когда оно частично переехало в «Москва-Сити».

Теперь люди даже рады выходить в офис. Все-таки пандемия и длительное затянувшееся нахождение дома сыграли отчасти грустную роль, особенно для тех, кто болел. Сейчас у тех, кто приходит в офис, мы видим воодушевленные лица. Их порой не допросишься уйти домой: я выхожу в 9–10 вечера, а они все наговориться не могут, решают рабочие вопросы, обсуждают опыт прошедшего года, планы на будущее. Удивительно!

Но сейчас, спустя год, ситуация слегка поменялась. Межличностные коммуникации – это то, по чему реально очень соскучились люди. У нас сейчас идет постепенный выход на работу в офис. Предварительно мы провели опрос сотрудников, чтобы выявить их предпочтения по графику работы после пандемии. В итоге целевая модель работы будет комбинированная, делаем умные офисы, где будет меньше стационарных рабочих мест и больше гибких пространств в коворкинге. Примерно 30–40% сотрудников будут постоянно работать в офисе, другие 50–60% – чередовать работу в офисе и дома. Каждый может выстроить график по своему желанию, согласовав его с руководителем.

В марте 2023 года при введении карантинных мер мы в экстренном режиме стали переводить наших сотрудников на удаленный режим работы. Мы обеспечили сотрудников всем необходимым: ноутбуками, системами удаленного доступа к рабочим местам и прочим для обеспечения безболезненного перехода на удаленный режим работы и без потери качества оказываемых услуг. Команда HR-блока под руководством Инны Исаевой и Элеоноры Павловой, служба охраны труда, ИТ-блок на первом этапе практически круглосуточно обеспечивали работу нашего макрорегиона. В результате мы перевели на удаленный режим работы примерно половину сотрудников как по Москве и Московской области, так и в целом по «Ростелекому».

При оптимизации расходов — сокращения персонала неизбежны. Даже при социальных гарантиях и компенсации при сокращении далеко не все сотрудники будут ждать дня увольнения. Более того, узнав о предстоящем сокращении — сильно снижается эффективность труда, сотрудники начинают искать новую работу в свое рабочее время. Также при сокращении персонала стоит заранее пересчитать и перераспределить нагрузку на оставшихся сотрудников.
В контактные центры отбирают преимущественно молодых специалистов. Причина этому в том, что услуга компаний телекоммуникаций постоянно развивается. Молодые специалисты, как никто другой, понимают ценность развития: развития навыков, развития своей личности, развитие рынка труда. Именно молодые специалисты имеют «светлый ум» и новый взгляд на все, что их окружает, и на рабочий процесс в том числе. Молодые специалисты также менее требовательны к условиям, и лучше адаптируются к новому, а услуга телекоммуникаций предполагает постоянные изменения и адаптацию к спросу на услугу. Данное требование к отбору персонала в контактные центры заставляет HR службу сокращать круг поиска кандидатов. Молодых специалистов можно искать с помощью работных сайтов, на ярмарках вакансий в вузах.
В Call-центре, как правило, работают молодые специалисты без высшего профессионального образования. Однако по окончанию высших учебных заведений у молодых специалистов появляются советующие амбиции, у них появляется выбор из числа работодателей, готовых развивать молодых сотрудников на более высоких должностях, чем операторы. Соответственно в целях удержания потенциально ценных сотрудников компания федерального масштаба дает возможность развиваться профессионально в разных отделах и на разных должностях. Такая возможность мотивирует сотрудников из call-центра на развитие и толкает их на решение уйти с должности оператора. В связи с этим компания сталкивается с еще одной проблемой — текучестью кадров из-за ротации, которая в большей мере связана с переводом сотрудников в другие подразделения разных городов, где есть филиалы компании. При этом на внешнем рынке кандидаты на должность оператора с высшим образованием практически не встречаются. Эта особенность в свою очередь также сокращает круг поиска кандидатов
Удержание и создание мотивации на работу в компании создается еще в период адаптации сотрудника. С первых дней его работы в компании специалисты по подбору персонала обязаны создать такие условия для работы новичка, чтобы он не ушел через короткий период времени. Для этого существуют множество техник и методов мотивации материальной и не материальной, такие как, например: конкурсы «лучший сотрудник месяца», тренинги, экскурсии по компании, сопровождение и поддержка нового сотрудника на первых этапах работы, психологическая помощь, стимулирующие выплаты за перевыполнение плана.
Сменный график работы. Обслуживание клиентов начинается в восемь утра и заканчивается в час ночи ежедневно, без выходных. Время подкорректировано под поступающие в ЕКЦ входящие вызовы абонентов компании с разных населенных пунктов Дальнего Востока. Согласно ТК РФ в компании нормированная рабочая неделя — сорок часов в неделю, а значит, график каждого специалиста подразделения плавающий по часам работы с плавающими выходными. Не каждый кандидат готов работать в таком графике, что очень осложняет отбор подходящих кандидатов. Для HR-специалистов компании это существенное ограничение, но и правило, которого приходиться придерживаться. Студенты очного отделения составляют 60 % откликов на вакансию специалиста call‑центра, и ни один не проходит конкурс по причине неудобства графика работы, как для компании, так и для них самих. Студенты заочного отделения уходят на сессию в конце весеннего или осеннего семестров, покидая работу более чем на месяц, чем также создают проблему для компании.
Жесткий конкурсный отбор. В организацию федерального масштаба требования к кандидату значительно выше, чем в маленьких коммерческих организациях, конкурс на должность — значительно жёстче. Главные критерии отбора кандидатов в отдел технической поддержки это: грамотная, четкая речь, приятный голос, высокая мотивация работать с клиентами по телефону, технический склад ума, ориентация на карьерный рост в технической сфере, средне специальное образование и выше, готовность работать в гибком графике. На данном этапе главное, что стоит учесть HR специалисту, что на собеседовании кандидат себя «продает». Он говорит часто то, чего хотят услышать интервьюеры. На данном этапе отбора специалисту требуется использовать различные методы выявления компетенций: кейс — задания, короткие тестирования, открытые вопросы с быстрой сменой смысловых значений. Использовать данные методы необходимо для более комплексного составления профиля кандидата, для более грамотного принятия решения. Также на этапе собеседования, можно собрать личную информацию о кандидате, которая поможет при его адаптации.

ПАО «Ростелеком» — одна из крупнейших телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах российского рынка услуг связи и охватывающая миллионы частных и корпоративных потребителей услуг. Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополосного доступа в интернет (ШПД) и платного и интерактивного телевидения.

В структуру ЕКЦ входят: отдел технической поддержки, отделы входящего и исходящего телемаркетинга, отдел предоставления междугородней связи и справочная служба, отдел развития и мониторинга и руководящий состав. Главная задача подразделения ЕКЦ грамотно обслуживать каждого клиента по принятому внутри компании стандарту, а так же удовлетворять потребность пользователя дистанционно.

На данный момент компания ПАО «Ростелеком» переживает процесс оптимизации расходов. Сокращения рабочих мест сильно сказываются на качестве обслуживания клиентов. Чем хуже качество обслуживания, тем больше вероятности ухода клиента от компании, а значит отток денежных средств. При уходе персонала и клиентов компания может находится под угрозой ликвидации.

Телекоммуникационный рынок России — один из динамично развивающихся и рентабельных сегментов национальной экономики. Однако современный рынок предъявляет высокие требования к конкурентоспособности бизнеса, способствуя развитию не только профильного продукта компании, но и дополнительных сервисов.

Нижегородский масложировой комбинат производит соусы и майонезы, снеки, маргарины и спреды, конфитюры, туалетное и хозяйственное мыло. Ключевые бренды компании – майонез «Ряба», соусы и кетчупы Astoria, маргарин «Хозяюшка», детское мыло «Мой малыш». Нестеров же владеет ООО «Стройресурсплюс», которое зарабатывает на сдаче в аренду офисных помещений для размещения персонала АО ИК «АСЭ» – инжинирингового дивизиона госкорпорации «Росатом».

Последний же гендиректор «ДСДНЭТ» Дмитрий Клейнер был учредителем ООО «Обнинский центр порошкового напыления». Эта компания тоже господрядчик, поставляет металлический порошок «Росатому» – госкорпорации, которую долгие годы возглавлял Сергей Кириенко, чей сын сегодня является заместителем Михаила Осеевского в «Ростелекоме».

Однако даже после таких официально доказанных фактов коррупции «Инлайн Телеком Солюшнс» не прекратила получать заказы от «Ростелекома». Очередной контракт стоимостью 17,4 млн руб. на поставку и техобслуживание дизель-генераторных установок был заключен в конце ноября.

В последний день осени «Ростелеком» сообщил о заключении договора на приобретение акций «Большой тройки». Госпровайдер заплатит за долю в компании, реализующей решения для автоматизации переработки отходов, 1,3 млрд руб. 25% «Большой тройки» владеет зять главы Росгвардии Виктора Золотова Юрий Чечихин. А первый вице-президент «Ростелекома» – сын зам. главы администрации президента Сергея Кириенко.

Гордость «Ростелекома» – недавно запущенное мобильное приложение «Ростелеком Ключ». Жильцы домов с его помощью могли просматривать данные с видеокамер через смартфон и с него же управлять домофоном, создавать разовые коды для курьеров. Одно из главных преимуществ системы – возможность принимать через телефон видео-вызовы с домофонной панели. По задумке эту функцию должны оценить семьи с маленькими детьми: «Сон ребенка не прервется из-за случайного звонка в домофон, поскольку уведомление о нежданном госте поступит на телефон в виброрежиме». Помимо этого, родители всегда смогут проконтролировать, чтобы дети в их отсутствие не открывали двери посторонним.

При запуске модели мы провели пилотный проект с одним из филиалов, и он показал свою эффективность: работая с результатами моделирования, нам удалось удержать 70% ключевых сотрудников, попавших в рисковую зону. Затраты на поиск, привлечение, адаптацию и обучение новых сотрудников варьируются от 10% до 100% годового оклада, в зависимости от позиции. Таким образом, экономия исчисляется в миллиардах рублей.

Чтобы решить задачу по удержанию ключевых сотрудников и сократить лишние затраты, компания «Ростелеком» создала сервис прогноза увольнений. С помощью технологии искусственного интеллекта он определяет сотрудников, попадающих в зону риска, и факторы, влияющие на прогноз.

Если говорить о технологии, модель обрабатывает данные и делает прогноз на виртуальном ЦОДе на языке Python, используя RandomForest, xgboost, SVM, SGD, Decision Tree. Анализируются не только базовые статистические показатели, такие как зарплата, количество детей или возраст – важно найти нетривиальные зависимости. На уход одного сотрудника влияет карьерный трек и образование, увольнение другого мы сможем предсказать по динамике общения с коллегами или продолжительности нахождения в офисе, риск потерять третьего складывается из непройденных обучающих курсов и частоты отпусков.

Например, анализируется изменение в модели поведения сотрудника в корпоративных системах, факторы его настроения, интереса к мотивационным и корпоративным программам и другое. Для обучения модели используются как внутренние статистические данные, так и внешние показатели (данные Росстата и анализ соответствия уровня дохода сотрудников со среднерыночными показателями).

В проектах по анализу данных, как правило, возникают две сложности: где взять данные для проверки сгенерированных гипотез и как работать с результатами моделирования. С первой «Ростелеком» успешно справляется благодаря своей ИТ-культуре. Решение второй требует большого количества времени, так как необходимо разработать эффективные инструменты и приучить пользователя их использовать.

Оптимизация Сотрудников Ростелеком

Оценка деловых и профессиональных качеств является составной частью всей управленческой политики ПАО «Ростелеком». Главной целью выступает создание сплоченного, высокоразвитого, квалифицированного и высокопроизводительного коллектива работников предприятия.

Если бы в организации осуществлялся весь комплекс предложенных технологий, то система оценки функционировала бы куда лучше и эффективнее. Рекрутерам было бы гораздо проще осуществлять подбор и расстановку кадров, не приходилось бы тратить время на проверку кандидатов, заранее не проходящих по важнейшим критериям.

На первое место по влиянию на долгосрочный успех «Ростелеком» должен выйти человеческий фактор, ведь именно он закладывает и определяют дальнейшую судьбу компании, как стратегически развитого и сильного агента на экономическом рынке труда и услуг. Важно рассматривать персонал, как самое большое «богатство» компании. Профессиональный потенциал организации зависит от качества работающих людей, их квалификации. Миссия ПАО “Ростелеком” в области оценки деловых качеств – это создание и совершенствование эффективной системы управления персоналом, основанной на привлечении, развитии и мотивации квалифицированных и высококвалифицированных сотрудников.

Эффективность деловой оценки с экономической и социальной точки зрения определяется показателями, которые в свою очередь характеризуют не только общие моменты, равноценные для всех сотрудников организации, но и специфические нормы поведения и труда для определенного работника того или иного ранга. Данные показатели помогают выявить принадлежность работника к конкретной социально-организационной системе; показывают, насколько данный сотрудник соответствует своей должности ввиду предъявляемых профессиональных требований.

Деловая оценка персонала – это процесс оценки, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, навыков, умений, профессиональных качеств сотрудника с теми требованиями, которыми обусловлена его трудовая деятельность. Главным образом, значение и суть деловой оценки состоит в том, что с помощью данной оценки можно установить место сотрудника в организационной структуре компании, определить размер оплаты труда, наладить обратную связь с коллективом и руководством. Актуальность исследования деловой оценки персонала в условиях совершенствования системы управления организации определяется потребностями общества в развитии, требованиями современной рыночной системы. Эти и другие процессы вызывают необходимость разработки и реализации новой, наиболее мобильной системы профессиональной деловой оценки персонала.

Снизить темпы работы мы себе позволить не могли, поскольку наши услуги стали особенно востребованы. Дети перестали посещать школу, студенты — вузы. Всем понадобился скоростной интернет с широким каналом доступа. За все это время наши инсталляторы ни на день не прекращали подключать новых абонентов. Ведь наша компания работает круглосуточно 365 дней в году. Мы должны обеспечить непрерывную работу телекоммуникационной и ИТ-инфраструктуры, от которой зависит очень многое во всех отраслях и сферах жизни, в стране в целом. Поэтому не все сотрудники могут перейти на дистанционный режим работы, но мы обязательно заботимся о безопасности их здоровья.

Если мы понимаем, что в силу разных условий — смены оборудования, недостатка компетенций — нам нечего предложить сотруднику, то задействуем все инструменты аутплейсмента (процедура освобождения работника от должности, в результате которой негативные последствия минимизируются для работника и для работодателя. — «КС»). В том числе помогаем составить резюме, готовим рекомендательные письма. Обязательно человек получает все необходимые при сокращении выплаты. Ему дается время на поиск новой работы и возможность проконсультироваться с психологом.

— Наш основной вуз, конечно, Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики (СибГУТИ). До недавних пор около 70% работников «Ростелекома» с высшим образованием были именно его выпускниками. Именно СибГУТИ традиционно готовил специалистов для сферы телекоммуникаций за Уралом. А сейчас мы активно сотрудничаем и с НГТУ, и с НГУ. Есть хорошие университеты в Томске и Омске. В целом образование в нашем и соседних регионах в сфере телекоммуникаций на высоком уровне. Мы постоянно берем студентов на практику, назначаем им руководителей из числа наиболее опытных работников, готовых делиться знаниями. Молодых, активных, амбициозных готовы «вести за руку» в компанию и выращивать из них хороших специалистов, руководителей.

— За 2023 год аудитория пользователей онлайн-университета выросла на 30% — сейчас она превышает 85 тысяч. Большую часть года наши сотрудники учились онлайн — так, объем дистанционного обучения за 2023 год увеличился втрое по сравнению с 2023-м — до 700 000 человеко-курсов.

— Пришлось пересмотреть форму проведения мероприятий. К сожалению, ни Новый год, ни День компании, ни «Признание» нельзя было провести офлайн. Но мы успешно перенесли часть важных мероприятий в онлайн. Наш первый проект «OnlineFest Подключаем Сибирь!» мы реализовали в прошлом году в начале мая на День радио, как раз после массового вывода сотрудников на удаленный формат работы. На тот момент мы столкнулись с тем, что event-индустрия была не готова к реализации технически сложных онлайн-событий. Но благодаря нашей инфраструктуре мы смогли объединить более 10 000 сотрудников по всей Сибири в прямом эфире на протяжении семи часов. Именно этот проект в 2023 году занял третье место в номинации «Лучший онлайн-фестиваль» на профессиональной ежегодной премии индустрии событийного маркетинга и интегрированных коммуникаций ВЕМА.

Ростелеком» намерен уволить каждого пятого сотрудника из-за перехода на «цифру»

«Ростелеком» намерен к 2023 году сократить численность персонала на 14-24 тысячи при текущем штате в 133,7 тысячи человек. Таким образом, при исполнении задуманного по максимальной границе уволены будут каждый пятый сотрудник. Об этом пишет «Коммерсантъ» со ссылкой на годовой отчет компании.

«Ростелеком» активно начал проводить оптимизацию штата после 2014 года (на конец года работало 158,8 тысячи сотрудников). В 2023 году численность персонала сократилась на 5,6% — до 149,9 тысячи, в 2023 году были сокращены еще 4,9% — до 142,5 тысячи, в 2023 году под сокращение попали еще 6,2% — под конец года в компании работало 133,7 тысячи человек. Таким образом, за три года оператор уволил 25,2 тысячи человек (15,9%) или почти каждого шестого сотрудника (по отношению с концом 2014 года).

Стратегия 2023 года предполагает, что «Ростелеком» продолжит сокращение штата до 2023 года, оставив на работе только 110-130 тысяч человек. Однако в разговоре с «Ъ» финансовый директор компании Кай-Уве Мельхорн заявил, что сейчас речь идет уже о цифрах в 110-120 тысяч человек.

У «Ростелекома» сравнительно низкая выручка на одного сотрудника. По итогам 2023 года у госоператора этот показатель составил 2,3 млн рублей на одного работника, что ниже, чем у операторов «большой тройки»: в МТС выручка на одного сотрудника составила 6,3 млн рублей, в «Мегафоне» — 9,9 млн рублей, а в «Вымпелкоме» — 11,6 млн рублей (все три показателя за 2023 год).

«С переходом на цифру будут и частичные увольнения, и наем сотрудников с новыми digital-компетенциями. Мы также способствуем проектам переквалификации, это достаточно большие инвестиции в развитие персонала. Мы даем сотрудникам возможность обучаться цифровым навыкам», — объяснил Мельхорн.

20 Июн 2021 klasterlaw 308